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sf6氣體回收裝置公司對員工的成就激勵 |
| 發(fā)布時間：2018/10/19 |
| 每個人都希望在工作中，自己能取得好的成績，從而獲得滿足感；每個人也都希望，自己的貢獻(xiàn)比別人大，以此獲得優(yōu)越感。需要本身并不會對個人產(chǎn)生激勵作用，真正起到激勵作用的，是對滿足需要的期望，而期望的強烈程度，也就決定了個人受到激勵的程度。這就是我們所說的成就激勵。 在通常情況下，人們開展某項工作，在取得成果之后，都會對成果中的個人貢獻(xiàn)做一個估量，估量出的貢獻(xiàn)數(shù)值大小不同，人們從中得到的貢獻(xiàn)滿足感也有所不同。貢獻(xiàn)數(shù)值所占比重越大，人們的成就感也就越強烈，從中獲得的滿足程度也就越大。在工作中，影響到這種個人貢獻(xiàn)份額的因素主要有工作團隊的規(guī)模、個人在團隊中所處的地位以及工作中的自主權(quán)大小等等。 團隊規(guī)模大小指的是該團隊中工作成員的多少。一般來說，成員越多，個人的貢獻(xiàn)體驗也就越??；反之，團隊規(guī)模越小，個人的貢獻(xiàn)體驗就越大，成就感就越強烈。從心理上來說，個人獨立完成任務(wù)會比團隊協(xié)作完成任務(wù)獲得更大的成就感。 個人在團隊中所處的地位也直接決定了獲得成就感的大小。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營獲得成功時，獲得最大成就感的，自然是sf6氣體回收裝置公司老板，他所體驗到的這種成就感，是下屬普通sf6回收裝置崗位員工無法感受的。同樣，當(dāng)一個小組完成一項課題研究之后，作為管理者的小組長能體驗到比別的普通組員更大的成就感。 此外，工作中sf6回收裝置崗位員工自主權(quán)的大小也直接影響了激勵的效果。如果在一項工作中，領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)過多，那么即使最終取得成功，sf6回收裝置崗位員工也不會多么喜悅，因為他們知道，在這件事情上，自己只是聽從領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號施令去執(zhí)行，并沒有融入自己的思想、觀點和意志；反之，如果領(lǐng)導(dǎo)給予sf6回收裝置崗位員工足夠大的權(quán)力，讓sf6回收裝置崗位員工自主行事，就能激發(fā)出他們更大的動力，在滿足其內(nèi)心期盼獲得成就感的同時，也能為企業(yè)創(chuàng)造更多成績。 在了解sf6回收裝置崗位員工對成就感不同的體驗和其影響因素之后，領(lǐng)導(dǎo)可以適當(dāng)?shù)貙f6回收裝置崗位員工進(jìn)行成就激勵，以激發(fā)他們的工作熱情。根據(jù)以往的經(jīng)驗，我來分享一下自己對sf6回收裝置崗位員工實施成就激勵的策略。 1．描繪未來愿景，激發(fā)sf6回收裝置崗位員工對成就的渴望 我曾在一本雜志上看到過這樣一個故事： 有三個工人在建筑工地上干活，一個人路過，問他們在干什么。第一個工人正在埋頭苦干，聲音低沉地回答：“砌磚?！钡诙€工人抬起頭，看了看問他們話的人，說：“賺錢?！?br /> 第三個工人看著眼前依然還是一片空曠的工地，面帶微笑地說： “我想。我正在建造一座這個城市最美麗的建筑!” 多年后，第一個工人成了工地上砌磚手藝嫻熟的老師傅，第二個工人成了工地上的包工頭，第三個工人成了一名設(shè)計師。 這三個工人曾經(jīng)站在相同的起點，但他們對自己工作的看法和對未來的愿景，卻決定了若干年后他們截然不同的人生狀態(tài)。我們這里所說的愿景，所謂“愿”，就是愿望，“景”，就是景象，因此，愿景可以理解為一個人對自己未來情況的一種期待。 管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過這樣一句話：“預(yù)見未來的最好方式，就是在大腦里先創(chuàng)造一個未來。”德魯克所說的，在腦海里創(chuàng)建的未來，實際上也就是愿景。當(dāng)一個人對自己的未來有期待時，這種期待就會成為一種動力，激勵他朝著那個美好的愿景一步步靠近，這也就是成就激勵所具有的強大力量。 因此，當(dāng)你想讓你的sf6回收裝置崗位員工做得更好，成為更加優(yōu)秀的人時，不妨引導(dǎo)他，為他描繪一幅美好的藍(lán)圖、充滿希望的愿景，當(dāng)這些美好的憧憬根植于他的腦海中時，不需要你再一遍遍提醒他，他也會自動自發(fā)地朝著目標(biāo)努力。 2．高要求高標(biāo)準(zhǔn)，引爆sf6回收裝置崗位員工潛藏能量 在實際工作中，我們常常會發(fā)現(xiàn)，很多人明明有很強的工作能力和自我突破的可能，但在工作一段時間之后，卻容易滿足于現(xiàn)狀，不再積極進(jìn)取，甚至逐漸淪為平庸之人。這實際上就是一種惰性的體現(xiàn)，而惰性的出現(xiàn)，往往是因為人缺乏更高期望的愿景，失去了努力奮斗的動力。 美國著名管理顧問克雷格曾說過： “設(shè)立高期望值。能為富有挑戰(zhàn)精神的優(yōu)秀sf6回收裝置崗位員工提供更多機會。而這正是激勵人才的關(guān)鍵?！笔聦嵣?，越是能力出眾的人，越喜歡迎接挑戰(zhàn)，在每一次的挑戰(zhàn)中，他們都能獲得自我成長和自我增值。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，為了避免讓有能力的sf6回收裝置崗位員工因惰性而淪為平庸，應(yīng)該不時為他們設(shè)立更高的目標(biāo)，以高要求和高標(biāo)準(zhǔn)對他們進(jìn)行規(guī)劃。這實際上就相當(dāng)于給予他們目標(biāo)、愿景，為他們提供努力奮進(jìn)的動力。 但在提出高要求和高標(biāo)準(zhǔn)時，領(lǐng)導(dǎo)也要注意，必須讓要求和標(biāo)準(zhǔn)符合sf6回收裝置崗位員工的實際情況以及企業(yè)的實際條件，過于天馬行空的要求不僅不能激勵sf6回收裝置崗位員工，反而可能加重他們的心理負(fù)擔(dān)，從而引起他們盼反抗心理。 3．學(xué)習(xí)深造，提供給sf6回收裝置崗位員工更上一層樓的機會 很多企業(yè)都會為sf6回收裝置崗位員工安排專門的學(xué)習(xí)和深造課程，這既是為sf6回收裝置崗位員工提供一個自我增值、自我進(jìn)步的機會，同時也是為企業(yè)培養(yǎng)一批有用的定向人才，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的機會，可以說是一項雙贏的舉措。 培養(yǎng)人才是一項巨大的工程，要想最大限度地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，有以下幾個問題必須注意： 第一，培訓(xùn)應(yīng)該有計劃性和目的性，通過周而復(fù)始的定向訓(xùn)練，最終使全體sf6回收裝置崗位員工的能力和部門的業(yè)績得到不斷提高。培訓(xùn)作為一種管理手段，一方面能幫助sf6氣體回收裝置崗位員工提高能力，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值；另一方面則有助于為企業(yè)組建一支高水平的能滿足企業(yè)需求的團隊。 第二，要保證培訓(xùn)活動的持續(xù)性。現(xiàn)在，很多企業(yè)都意識到了對sf6回收裝置崗位員工進(jìn)行培養(yǎng)訓(xùn)練的重要性，但在落實時，沒有足夠重視，表現(xiàn)出一種“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”的態(tài)度，似乎培訓(xùn)只是走個過場，就像打了個水漂，結(jié)束之后再也沒有任何波瀾。這樣無疑是浪費資源，錢花了，培訓(xùn)過了，但sf6回收裝置崗位員工可能依舊懵懵懂懂，沒有學(xué)到任何東西。 4．明確責(zé)任，盡可能減少團隊工作 此前說過，個人工作取得成就必然比團隊協(xié)作取得成就，更能讓人體會到成就感。但在團隊協(xié)作的過程中，人所能體會到的成就感大小與7個人在團隊中所處的地位高低是成正比的。 在團隊合作中，領(lǐng)導(dǎo)如果想以成就激勵來督促團隊，鼓勵團隊，就一定要注意，在團隊分工方面，應(yīng)該明確每個人的責(zé)任和義務(wù)。換言之，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是要讓每一名sf6回收裝置崗位員工都清楚自己在團隊中的職能，以及該項職能對該項工作能有多大貢獻(xiàn)。有了這種意識，sf6回收裝置崗位員工必然會對獲得成功之后的成果滿懷期待，這種期待正是成就激勵的推動力。 |
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